Un kaléidoscope, le recrutement – Converger les intelligences (Episode 1)

Le visage du recrutement en 2020 évolue et se révèle protéiforme tant les dispositifs médiatiques sont riches et diversifiés. Le recrutement devient alors un jeu de couleurs très diverses et infiniment variées produisant un nombre infini de combinaisons possibles : Réseaux sociaux professionnels, guides de l’emploi, plateformes de machine-learning, salons de l’emploi, cabinets de conseil, montrent cette diversité apparente. Ces nombreux dispositifs tels qu’ils sont valorisés par notre système macroéconomique pourraient ainsi rejoindre de façon sémantique un vocabulaire appartenant à la définition du « kaléidoscope[1] » dont l’origine est grecque. Kalos signifie « beau », eidos « image » et skopein « regarder ». Selon l’Encyclopédie Wikipédia, « Le kaléidoscope est un instrument optique réfléchissant à l’infini et en couleurs la lumière extérieure. » Le recrutement, par le développement de ces nombreux dispositifs (ou combinaisons possibles) permettent de mettre en lumière certains talents.  Cependant, par l’ubérisation de l’économie, et comme pour beaucoup de disciplines, le recrutement vit depuis quelques années une profonde transition.

Nous observons une hégémonie apparente des dispositifs informatiques face à une approche plus traditionnelle de la recherche des talents. Cette arrivée massive de ces médias informatiques a bouleversé nos rapports et notre vision de ce secteur qui jusque-là était très régulièrement remis en question voire critiqué, en raison de l’opacité dans les méthodes et dans l’approche conventionnelle de la figure du recruteur.

L’introduction de ce rapport numérique permet de dépoussiérer une image de suprématie et descendante des organisations jusqu’à en bouleverser les codes de l’entreprise. Depuis l’arrivée d’Uber, la crise économique de 2008, la révolte des nouvelles générations en quête de sens, le paysage organisationnel de cette décennie révèle un tableau d’un nouveau genre.  L’entreprise hiérarchique et pyramidale a laissé place à l’entreprise holacratique. Les postes de travail et open-spaces ont évolué en des espaces de co-working. Puis, le salarié se transforme en freelancer.

 

Face à cette mutation organisationnelle, ce sont toutes les logiques managériales qui sont alors remises en question. Les entreprises actuelles s’interrogent sur les nouvelles méthodes de management et plus précisément sur la question de la motivation et de la fédération des talents internes et externes à l’entreprise.

La « France numérique » développée par la politique gouvernementale (la French Tech) a favorisé cette flexibilité de la force de travail, en l’occurrence, par le développement exponentiel du freelance. Bien que le contrat de travail à durée indéterminée soit encore la norme en France, le nombre d’autoentrepreneurs et la création d’entreprises progressent chaque année. Désormais, il est devenu courant pour les entreprises de louer des talents le temps d’une journée, d’un mois ou pour plus longtemps encore.

Alors, comment fédérer ces nouveaux collaborateurs (internes et externes) et favoriser leur engagement dans un but commun et de les faire adhérer aux valeurs fondamentales et opérationnelles d’une entreprise ? Cette question d’ordre managérial commence dès son postulat de départ, c’est-à-dire dès les enjeux du recrutement.

Comment recruter ces nouveaux talents ? Faut-il internaliser, externaliser toute la force de travail ? Quels sont les impacts des nouvelles typologies de contrat (d’une relation de travail vers une relation commerciale) ?

Si nous observons un rapport croissant de l’entrepreneuriat (soutenu par une politique étatique), la révolution digitale décale les attentes des entreprises vers de nouvelles compétences toujours plus numériques et/ou commerciales (ou relationnelles). Selon une étude Apec[2], 36 % des besoins en informatique sont non pourvus aujourd’hui, et ce chiffre s’élève jusqu’à 42% dans les fonctions commerciales.

Ces nouveaux modes de fonctionnement organisationnel (par la dualité de ce nouveau management) et le renforcement de la compétence technique transforment et complexifient cette discipline qui est le recrutement. Désormais, recruter serait une alliance entre la recherche de profils ayant des compétences techniques tout en valorisant les « soft skills » d’un individu en congruence aux valeurs et à la culture d’une entreprise. Le recruteur se transforme, alors, en véritable artiste à « dénicher » les talents qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise. Face à ces bouleversements organisationnels, « l’art de recruter » se spécialise en proposant une large gamme de solutions.

Aujourd’hui, deux tendances actuelles se dessinent entre d’un côté l’intelligence artificielle (IA) et d’un autre côté l’intelligence émotionnelle (IE). L’apparition de ces nouveaux schémas font naître de nouvelles rivalités entre deux typologies d’acteurs : les pures playeurs du digital cherchant à disrupter le marché du recrutement et des acteurs avec une approche plus traditionnelle valorisant la dimension relationnelle et émotionnelle des échanges.

Dans un marché de l’emploi contextuellement spécifique, certains acteurs programment l’obsolescence du recrutement traditionnel au profit du recrutement digital. La vision numérique de ces dispositifs permet de répondre à une approche volumique entre l’offre et la demande en se positionnant comme une véritable marketplace. Cependant, cette vision informatisée renvoi cette discipline à une approche extrêmement élémentaire. C’est donc dans la définition en-elle-même du mot « recrutement » qu’une bataille sanglante digne d’un océan rouge est en train de s’opérer entre deux courants de pensée. Pour beaucoup, le big data et l’intelligence artificielle constituent les drivers de l’innovation dans le recrutement : chatbots, assistants virtuels, le recrutement est devenu prédictif et affinitaire.

Cependant, cette ubérisation du recrutement est en cours depuis plus d’une dizaine d’années aujourd’hui. Bien que le progrès persiste, doit-on encore considérer l’IA comme une réelle innovation dans ce secteur ? Si dans notre vision, l’approche numérique, en soi, ne constitue plus une innovation de process, une question de fond semble, cependant, inévitable :

Quel est l’avenir du recrutement ? Le recruteur de demain s’appellera-t-il Alexa (le robot digital d’Amazon) ? Aura-t-il encore une forme humaine ? Quels seront les nouveaux dispositifs médiatiques du recrutement ?

Ou, comme le proclame le fondateur de Braincities, Kazé Onguene[3], sur un ton quelque peu provocateur, le recrutement sera-t-il « un concept obsolète » ? Puisque selon lui, « il ne fonctionne pas dans une économie digitalisée et moderne. »

 Pour pouvoir répondre à cette problématique et comprendre les besoins et les évolutions des attentes organisationnelles, il nous parait fondamental de définir comme postulat de départ ce que nous entendons à travers l’expression « recrutement ». Notre perception du recrutement rejoint la définition faite par Laurent Brouat, fondateur de Linkhumans[4] comme « l’ensemble des actions et des étapes qui vont permettre de trouver une personne qui correspond à un poste donné pour une organisation donnée. » A travers ces actions et ces étapes, nous comprenons que recruter consiste à la mise en place d’une stratégie managériale basé sur un process élaboré permettant de trouver le talent adapté à une entreprise. La démarche est bien plus globalisante que le simple « matching » entre un candidat et une entreprise.

Laurent Brouat catégorise quatre étapes principales dans une démarche de recrutement : l’identification du besoin (c’est-à-dire définir le besoin en recrutement permettant ensuite de réaliser un descriptif du poste), le sourcing (permettant de définir une stratégie de communication (supports et médias) afin d’approcher (approche directe, classique) les cibles identifiées), l’évaluation (des talents, à travers une batterie d’outils adaptés selon le profil et le poste comme l’entretien, la mise en situation, etcetera) et l’intégration (assurant le suivi du candidat lors de sa prise de poste).

En opposition à Kazé Onguene, fondateur de Braincities, Laurent Brouat[5] rend le recrutement comme étant la pierre angulaire du concept managérial (réussi). Son tweet en date du 22 novembre 2017 valorise, à titre d’exemple, de manière explicite son point de vue :

« Google a décidé d’investir beaucoup plus en #Recrutement qu’en formation car la bonne formation ne changera rien sur la mauvaise personne #lereveil ».

A travers ces deux discours, nous observons les divergences de perception à l’égard de cette discipline (le recrutement). Cette diversité des langages traduit une véritable mutation du métier faisant du recrutement un véritable kaléidoscope. En l’espace de quelques années, nous avons vu naître une multiplicité d’acteurs et un panel de métiers très large.

Par analogie au monde de la médecine, où nous avons à faire aux médecins de famille (ou généralistes), nous avons vu, ces dernières années une évolution de la recherche médicale entraînant avec elle une large évolution de spécialistes et de spécialités. C’est ainsi que le recruteur généraliste connait une nouvelle concurrence que sont les spécialistes : d’abord métier puis de manière transverse dans le process de recrutement : spécialistes du sourcing, de l’évaluation et la sélection des talents, les ATS (applicant tracking system : logiciel de gestion des candidats), les supports médiatiques.

L’avenir du recrutement représente, aujourd’hui, une étendue de métiers bien plus spécifique favorisant la naissance de nouvelles compétences. Dans notre analyse, nous observons que les acteurs du recrutement les plus influençants ont, pour la plupart, misé sur l’avenir du numérique, en faisant du big data, un cheval de Troie entre leur cœur de métier et leur e-notoriété.

Les agences de recrutement sont issues du monde des agences de communication.

En effet, la naissance de ce métier remonte aux trente glorieuses, dans une période de plein emploi. Pour faire face à cette demande, les dirigeants d’entreprises se tournent alors vers les agences de communication spécialisées dans la diffusion d’annonces presse (éditoriale) afin de communiquer et d’attirer des candidats (les petites annonces pour l’emploi).

Face à ce constat, c’est dans les années 60/70 que sont apparus les premiers cabinets de sélection faisant appel à des psychologues pour recruter de façon massive puis cela s’est étendu aux profils en middle management (la technique consistait à appeler directement les candidats à leur domicile ou encore à remonter les listes d’annuaires de grandes écoles).  Les cabinets se positionnent comme de véritables soutiens aux dirigeants d’entreprise.

En 2000, la bulle internet et l’arrivée du téléphone portable transforment le métier où la plupart des agences de communication spécialisées dans la presse emploi disparaissent. C’est à cette période qu’apparaissent les premiers jobboards. La crise des subprimes entre 2001 et 2004 fragilise, de nouveau, le secteur où les mandats de recherches se rarifient.

En 2005, la loi de la cohésion sociale ouvre aux agences de travail temporaire la possibilité d’intervenir sur l’activité de placement, en entrant ainsi, en concurrence avec les cabinets de conseil en recrutement. Cependant le marché repart jusqu’en 2008.

La crise de 2008 à 2013 frappe de plein fouet le secteur balayant, avec l’apparition du numérique, un grand nombre d’indépendants. Avec l’ubérisation du marché et un contexte économique bien plus favorable, ce secteur prend désormais un nouveau visage. Le métier du recruteur en-lui-même est bouleversé, tant dans la forme que dans le fond. Son savoir-faire a également évolué à travers une trivialité de compétences psychologiques, numériques et médiatiques. Ces nouvelles attentes sont liées d’une part à l’intensification des exigences des organisations (au profit du ciblage des recherches, de la réactivité de la prestation et de la maitrise du coût financier) et d’autre part à la nécessité d’accroitre sa notoriété pour attirer de nouveaux talents (développer sa marque employeur et son personal-branding sont plus qu’une simple affaire de mode).

Face à la rapidité de la transformation numérique de nos dispositifs de recrutement, il convient de s’interroger sur l’avenir de ce secteur. Dans quelques années, cette discipline sera-t-elle devenue intégralement cannibalisée par l’intelligence artificielle ? La présence de l’humain et son intelligence émotionnelle seront-ils utiles pour recruter de manière efficiente ? Pouvons-nous imaginer d’autres modèles de dispositifs performants, humains ?

L’objectif de ces principales interrogations permet de réfléchir, de manière innovante, à la création d’un nouveau dispositif médiatique global permettant d’attirer, recruter et fidéliser les talents harmonieusement au sein des organisations. Pour cela, ce système doit répondre à des enjeux quantitatifs (volume de candidatures), qualitatifs (ciblage des profils), de création de liens sociaux, de déontologie et d’éthique, de motivation, d’engagement, et culturels (valeurs fondamentales des organisations).

La première hypothèse, permettant la mise en place d’un tel dispositif, s’appuie sur l’utilisation nécessaire de l’intelligence artificielle afin de répondre à des enjeux quantitatifs et qualitatifs d’attraction des talents. Cette analyse s’est appuyée sur trois générations de dispositifs informatiques (CVthèques, réseaux socioprofessionnels, marketplaces). A travers l’évolution de ces mécanismes, nous comprenons comment l’intermédiation du recrutement se transforme petit à petit et devient simplement un système d’information.

La deuxième hypothèse vérifie la nécessité de valoriser la dimension humaine et relationnelle afin de nouer les liens sociaux et favoriser l’engagement des talents. S’appuyant sur une analyse de discours entre psychanalystes et philosophes, notre recherche a pour objectif de démontrer que le recrutement est avant tout un concept managérial. Il pourrait être intéressant de corréler l’intelligence artificielle à l’intelligence humaine afin de favoriser l’adhésion à une marque employeur et l’engagement des talents.

Enfin, la troisième hypothèse, s’appuie sur le rôle des émotions comme vecteur motivationnel et d’attachement à une marque employeur et de partage de valeurs. Pour cela, nous sommes allés à la rencontre d’équicoachs en France afin de révéler l’importance de notre communication non-verbale dans nos échanges professionnels. Notre étude propose alors une démarche totalement inédite s’appuyant sur l’intelligence animale, et plus précisément celle des équidés. Pour cela, nous vous présenterons la mise en place d’un dispositif innovant de recrutement basé sur l’expérientiel et l’émotionnel.

L’imbrication de ces trois hypothèses traduit une véritable convergence entre différentes formes d’intelligence (artificielle, cognitive, relationnelle, émotionnelle) dans un objectif de création d’un dispositif global de recrutement qui soit à la fois innovant, intelligent, congruent, performant et humain pour les entreprises et les talents.

L’objet de notre recherche permet de dessiner la figure kaléidoscopique du recrutement d’aujourd’hui : Le recrutement – 2020.

 

[1] https://fr.wikipedia.org/wiki/Kal%C3%A9idoscope

[2]https://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Les-Etudes-Apec/Les-etudes-Apec-par-annee/Etudes-Apec-2018/Sourcing-cadres—edition-2018/Comment-les-entreprises-recrutent-elles-des-cadres

[3] http://resources.grouperandstad.fr/braincities-lintelligence-artificielle-au-service-des-salaries-comme-des-services-rh/

[4] https://www.linkhumans.fr/cest-quoi-recrutement/

[5]https://twitter.com/LaurentBrouat/status/933399013906403337